■记者 赵巧焕 通讯员 闫霞

    “济南商务处领到的指标是年销量5500台，我们内部的口号是‘保八争十’，年销量8000台起步！”东风汽车股份轻型商用车营销有限公司常网济南商务处总经理候艳斌接受记者采访时冲劲十足。

    这股冲劲来源于东风汽车股份自2018年以来销量全面跑赢大市的良好发展势头，也来源于东风汽车股份市场化机制改革所激发的企业发展活力。

    面对日趋白热化的市场竞争态势，东风汽车股份2018年围绕“市场战略”开展各项工作，本部销量突破15.4万辆，同比增长9%；今年1—2月，本部销量达18705辆，同比增长11%。在市场的洗礼中，东风汽车股份商品力、营销力、网络力全面提升，整体经营质量不断强化。

    这其中，围绕“市场战略”构建彻底以市场为中心的组织架构、彻底以业绩为导向的激励机制、彻底能上能下的干部管理机制，为东风汽车股份制胜竞争白热化的市场提供了强劲保障。

    破而后立

    建立彻底以市场为中心的组织架构

    通过构建两级商品企划和研发体系、整合优化“大制造体系”、构建协同统一的客户服务体系、整合机关部门和科室及优化管理流程实现“小机关大事业部”形态，东风汽车股份建立了彻底以市场为中心的组织架构，实现人员效率和组织效率“双强化”。

    在东风汽车股份商品研发院，记者了解到，在体制机制改革中“转换身份”的员工们已经领到了“新单位”发出的薪水。在调整过程中，有些员工可能办公桌没动，但人事关系动了，工作责任也动了，岗位的价值和员工的价值将得到更大程度地发挥。

    构建两级研发体系，核心是为了平衡产品开发的“好”与“快”。“好”是指由商品研发院主要负责基础平台开发，提供优秀的战略产品；“快”是指相关事业部迅速回应细分市场的个性化要求，推进简单的局部的少量的产品调整。

    “客观来说，原本各事业部与商品研发院间存在的‘闲淡季时差’没有了，全员工作负荷更为平均更为科学，员工的成长空间也得到提升；各事业部原有的技术薄弱、人员不足的缺陷也不复存在，研发资源的流通性更强、规模效益更高，对终端市场意见的反馈速度更快。”东风汽车股份商品研发院党委书记叶国法介绍。

    在服务体系方面，东风汽车股份同样做了大规模组织机构调整：原本以工程车、轻卡、新能源分类的售后服务体系整合为一，成立客户服务中心，推进服务站标准化改造，让不同车系的客户享受统一的服务网络和统一的零件平台，以此降低客户抱怨、提高满意度，提升“东风汽车股份”的品牌认知度。

    更意义深远的是，客户服务中心的定位从“保障型”向“经营型”转变，为东风汽车股份“营服共战”、开拓后市场提供助力。东风轻型商用车营销有限公司党委书记、副总经理兼客户服务中心主任丁超这样告诉记者。以一个数据为例，2019年，东风汽车股份客户服务中心计划将客户建档量从30万提升至40万，这些数据将为经销商把握客户用车周期、提供精准服务、推进精准开发等提供数据支持。

    两级商品企划体系、“大制造”体系等也无不紧扣效率，切实打破原有壁垒，有效推动业务协同，共同构建出以市场为导向、以客户为中心、为客户创造价值的精简协同高效的组织体系。

    “百万”激励

    建立彻底以业绩为导向的激励机制

    “百万”激励，是指东风汽车股份建立的彻底的以业绩为导向的激励机制，打破原有薪酬机制，加强业绩与薪酬关联度，激发重点岗位员工挑战高目标。在营销体系中，在业绩翻番的情况下，驻外营销人员薪酬可问鼎百万；在研发体系中，设置项目奖和市场表现奖，总额达1800万，对突出贡献个人、突出贡献团队进行激励，且首个单项百万奖励已经颁发。

    2018年10月31日，东风汽车股份2018年度科技创新大会上，东风汽车股份商品研发院的项目《基于客户体验领先的国V轻卡开发》夺得创新项目特等奖，收获奖金100万元。同时，此次表彰会的奖励总金额达500万元。

    “奖励机制从‘多劳多得’向‘优劳多得’转变，我们要做的就是提供更有效的商品”。《基于客户体验领先的国V轻卡开发》项目负责人、商品研发院研发品质保证部开发品质保证科科长田华向记者介绍，研发体系的季度奖、项目团队奖、重要战略课题专项奖等奖励机制，将向重点项目、对重要贡献人倾斜。

    更值得关注的是，新品上市后12个月的销量情况也将成为东风汽车股份研发体系奖励机制的一个要素，这势必将进一步强化研发体系对市场前端的关注。

    “营销将士们看着自己的业绩表也能够算出自己的工资单。”东风汽车股份人力资源部部长张家新用“激励及时到位、快速能升能降”形容营销体系的激励政策。记者也了解到，营销体系关键岗位阶梯式年薪激励标准以年度目标为基准，完成度在60%到200%之间，每20%就是一个台阶，每个台阶就是一个奖励金额，其间差距可达10倍。

    让奋斗者得到肯定，为上进者提供平台。也唯有如此，奋斗者才能愈斗愈勇、干事者才能源源不断。

    为干事者撑腰

    建立彻底能上能下的干部管理机制

    说起东风汽车股份的系列改革，叶国法直言不讳：“这活儿不好干。责任变大了，要求更高了，奖励很多，但能否拿到奖励，还是要看本事。”

    “保八争十”的常网济南商务处前两个月共销售（回款）汽车1152辆、超出阶段目标值25%以上，考虑到前两个月的工作日天数，这个成绩已经十分喜人。

    专用车福建龙岩商务处总经理毕建杰告诉记者，他们为改装企业提供当地独有的驻厂服务，但凡客户有需求，能够“五分钟响应、十分钟抵达现场”。“比竞争对手更好地服务客户、维系客户，这就会成为我们的优势。”

    有信心、有野心，但有危机感仍成为东风汽车股份领导干部的共同点。因为在“百万”奖励之外，还有这样一系列词汇不容忽视：高管契约化、职业经理人、聘任制、任期考核等。

    2016年至今，东风汽车股份高管职数累计减少15人，科级职数累计减少63人，中高管占干部职数比重累计优化21%，干部队伍更为精简。高级管理人员方面，2018年5月12日，东风汽车股份高级管理人员，包括“长虹高管”与日产派驻员（含支援派驻），全部完成聘任合同签订，年度业绩评价和任期考核将直接与其职业生涯挂钩；此外，根据岗位、业绩不同，高管薪酬差距扩大到3倍。中层干部方面，以“充分竞争、公开选聘”为原则，全面落实聘任制，市场强关联岗位推进绩效薪酬契约化管理，充分市场化业务推进中层去行政化管理。

    多管齐下，建立健全以能力和绩效为导向的高管人员选拔任用机制，让干部“上”之有凭、“下”之有据，营造“能者上、平者让、庸者下”良好氛围，为东风汽车股份打造一支一流的干部队伍，推动企业高质量发展。

    彻底的市场化体制机制，改的是工资表结构、人事结构，改的也是东风股份征战市场的“军阵”。行业发展至此，想要逆流而上，需要每个执桨人的全力以赴。“东风汽车股份虽然目前发展态势较好，但是家底较薄、盈利脆弱。当前宏观经济形势、行业经营形势非常严峻，我们必须更进一步地从市场出发、从客户出发深化改革，实现高质量发展。”东风汽车股份党委书记郭涛说，以客户为中心，为客户创造价值是东风汽车股份市场战略的核心。机制改革必须紧密围绕市场、聚焦客户，推动全价值链为市场而战、为客户而战。只有这样，东风汽车股份才能在市场竞争中生存下来，并实现转型升级、突破发展。